所谓业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩。
其核心是财务数据反应经营的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标。
专业化分工，提高了人的专业水平，但也造成条块分隔，每个人，每个部门都只关心自己的事，对他人或他部门漠不关心。部门间的隔阂越来越大，财务只懂财务，业务只懂业务。
社会变化日新月异，信息更新迭代加快，“黑天鹅”、“灰犀牛”事件满天飞，企业面临的要求企业内部横向沟通协作，加强信息交流，以应对快速变化的世界。因此，业财融合成了当前一个热点话题。
成本管理是企业管理的重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就要努力提升自己的竞争优势，精打细算，加强成本管控，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大。事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。
它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
由于业务部承担着较大的工作量，多数企业会将财务部作为业财融合的主要负责部门，但这与业务部绩效之间的联系不大，打击了业务部参与业财融合的积极性，不利于业财融合的高效开展。
两部门的沟通较为匮乏，难以实现真正的融合。在这一状态的影响下，致使两部门通常处于各自为政的状态，从自身的利益出发，业财融合无法达到理想效果。
业财融合的开展很大程度上需要利用信息技术，通过信息技术的实时性、便利性，及时地对业务数据和财务数据进行收集、整理、处理和分析，从而为企业自身大数据模型的成立夯实基础，为业财融合的开展提供有效的支持。
但现在多数企业的信息管理平台建设存在问题，例如，信息共享平台不完善，集成化水平较低；企业信息资源不够全面，无法满足大数据分析的基本要求等。
由于目前业财融合工作很大程度上都是财务层面的调整，因此在财务管理开展过程中推进业财融合也是一种可供选择的方式。
业财融合是一种全新的模式，在开展中需要业务和财务人员等有效配合，但部分人员的整体综合素质较低，积极性较差，不满足业财融合的实际需求，致使业财融合开展的效率和质量都较低。
例如，月末总结会由业务、财务、管理人员共同参加，相关人员对本月的业财融合实施进行总结汇报，管理者对表现优异的部门人员进行励，有效调动积极性。
第一，掌握业财融合的重点。对于企业来说，工程预算和合同管理尤为重要，同时，还包括所需资源的消耗情况及消耗分析，以此为基础进行相应的成本控制工作，可以有效提高财务管理；
第二，业财的深度融合。相关人员要对企业的项目类型进行分析，熟悉掌握材料的使用权限和责任标准，加强责任监督，避免成本浪费。
（1）通过信息技术将业财融合工作纳入同样的互联网平台中，加强部门间的有效沟通，并形成大数据，为企业的经营发展提供科学信息。
（2）以企业目前信息管理系统为基础，针对业财融合工作的重点，引入与之相关的软件系统和硬件设备。
（3）由相关人员根据标准，对企业的合同进行分类管理，同时明确责任主体，以实现对合同风险的有效管控。
（5）加强数据工作，在此过程中，企业可以根据实际需求建立相应的安全管理系统，业财融合的安全性。
第一，完善预算管理制度，建立涵盖企业所有业务的预算管理框架，并结合实际情况制订预算管理制度，预算管理体系与企业外部相符合；
为了促进业财融合的顺利开展，企业应通过人才引进、定期培训、，或是深入到各部门等方式，提高业财工作者的知识。使业务人员了解基本的财务知识，为业财融合的开展提供人才支持。
在财务数字化转型变革下，业财融合已经成为企业未来发展的趋势，而良好的成本控制管理不仅需要研发、销售、业务等部门的配合，更需要财务部门参与成本管控各个环节，通过财务数据的变化反馈业务情况。梦见回家的路
|
